查看详情>> 一、TPM的定义 1、B.M事后保养，Break-down Maintenance 2、P．M预防保养，Preventive maintenance 3、P.M生产保养，Productive Maintenance 4、C.M改良保养，Corrective Maintenance 5、M.P保养预防，Maintenance Preventive 6、TPM全员生产保养Total Productive Maintenance 7、PM预知保养Predictive Maintenance 6、设备维修和计划维修的区别与联系 二、TPM活动的八大支柱 1、效率化的个别改善活动 2、自主保养活动 3、建立计划保养体制 4、质量保养活动 5、MP设计及初期管理活动 6、建构教育训练体系 7、管理间接部门的效率化 8、安全、卫生与环境管理 三、故障损失计算 1、故障的分类及损失结构 ①总表（故障与损失的结构） ②故障损失与对策 ③换模（换线）、调整损失与对策 ④短暂停机或空转损失与对策 ⑤速度损失与对策 ⑥不良或修理损失及对策 ⑦开机损失及对策 2、可靠度与故障对策 3、故障对策结构图 4、重点设备判定与故障损失衡量 5、TPM重点设备判定表 6、设备总合效率的构成 7、设备损失结构分析图 8、练习 9、点检与维修计划的时间安排 10、连续生产如何进行设备点检 11、计划与日常点检的工作安排 12、点检责任的划分 四、设备老化现象与原因 1、设备老化的三种现象 2、设备老化的三种原因与内容、措施 3、设备损失的评价方法 4、设备管理分析的PM手法 五、维修质量的定量计算及评估考核 1、MTBF和MTTR 2、OEE的计算 3、设备维修点检率和计划维修执行率4、防呆装置、原理和方法 5、工业保安评价PSE 6、设备生命周期LCC 7、目视管理 六、TPM活动的启动 1、新TPM的八大支柱 2、TPM推进的四个阶段十四个步骤 2.1准备引进阶段 2.2正式导入阶段 2.3推进实施阶段 2.4巩固阶段 附－、TPM的推进方案 3、初期清扫 4、TPM推进的基本方针与年度策略展开 5、TPM的活动内容 6、TPM正式启动 6.1举办引入TPM的“誓师大会” 6.2推行可能遇到的十个障碍 6.3TPM的导入宣传和培训 6.4培养员工的问题意识 7、TPM推进的组织保证 7.1TPM的组织架构图 7.2TPM推进的四方管理机制 7.3TPM的活动 7.4TPM保障体系 7.5TPM管理体系 7.6TPM作业体系 7.7TPM的三级评价体系 7.8TPM的方针、计划和目的 8、TPM的推进目标－生产力、质量、成本、交货期、健康安全、士气 七、自主保全 1、自主保全的定义和意义、流程和内容 2、推进自主保全活动的七个步骤 3、成功开展自主保全所需要解决的问题 4、推行TPM的基础——5S 5、通过清扫来杜绝不良与故障 6、污染源调查和3S确认表 6.3用感官进行点检 7、自主保全的管理体系 7.1运用“六定”法进行点检 7.2设备的三级保养要点――XX工位设备点检卡 7.3自主保全的六个要点 7.4自主保全的评价体系 7.5点检 / 问题票执行率 7.6点检的三个内容 8、自主保全的改善体系 8.1运用目视管理进行点检的改善： 8.2有效的推进方法：纠错机构的制作 8.3自主保全对人员的要求 9、TPM活动小组的建设 9.1两参一改三结合 9.2要以小组的形式进行活动 9.3 TPM小组的自主活动和激励机制 9.4小组活动的程序 9.5小组会议的掌控要领 例：TPM小组活动提案表 八、专业保全 1、设备运行的三种状态 2、消除设备故障的五个着眼点 3、突发性故障处理 4、专业保全人员的工作内容 5、预防保全的运行程序 6、如何才能成功地推行预防保全 6.1预防保全的关注重点 6.2流程式生产线设备的保全难度和对策 6.3如何正确进行设备的润滑管理 6.4设备润滑的“五定”管理 6.5保全的类别与职责划分 7、预防保全四个阶段七个步骤的展开 8、建立完善的设备故障管理流程 9、提高预防保全质量的几个措施 10、预防保全管理示例 11、设备综合经济指标 12、预防保全的管理文件 12.1设备保全计划的编制要领 12.2制作保全作业基准书－设备维护保养细则 12.3预防保全作业指导书 12.4点检基准卡 13.设备的预测保全 九、个别改善 1、个别改善活动的要点 1.1个别改善的切入点 1.2个别改善的八个步骤 1.3非生产设备评估表 1.4设备综合效率的计算和分析 1.5设备的九大损失 2、从OEE看企业的浪费与改善潜力 3、PM分析法 4、设备故障分析及管理 5、4M的16种损失分析 6、个别改善活动的要点 十、设备前期管理 1、设备前期管理 2、前期管理的主要工作内容 设备前期管理的工作程序 设备选型原则 3、LCC(Life Cycle Cost)分析 4、设备管理成本 十一、TPM其他活动的展开 1、员工提案活动的开展 1.1提案活动的意义 1.2对提案活动的认识误区 1.3提案获奖的评价标准 1.4如何去寻找提案课题 1.5提案的范围和来源 1.6营造持续变革的氛围 2、TPM的教育训练 3、安全与卫生改善活动 4、间接部门效率化改善活动

查看详情>> 第一讲、当前制造下的高成本现象 第二讲、精益制造下的低成本目标 第三讲、企业要不得的成本意识 1、成本，也有你的份 2、降低成本首先要取决于心态 第四讲、成本控制基础 1、成本的基本概念 2、成本管理的意义 3、成本分解 4、成本习性 5、成本的日常管理 5.1成本控制 怎样树立成本意识 成本控制系统的构成 成本控制范围 成本定额管理：工时定额、人工定额、材料定额 5.2成本降低 5.3标准成本管理 5.4标准化成本管理 第五讲、降低成本从消除浪费的根源开始 1、不良改正的浪费 2、制造过多的浪费 3、加工过剩的浪费 4、搬运的浪费 5、在库量过多的浪费 6、等待的浪费 7、动作的浪费 第六讲、通过节约与改善来消除浪费 1、倡导节约文化与杜绝浪费 1.1让节约成为企业的一种精神 1.2让节约意识深入每个员工的心田 1.3抓住决策龙头，避免全局的浪费 1.4从细节入手，节约要体现在点滴之中 1.5精细化管理，用制度把利润挤出来 1.6降低采购成本的十大手法 1.7营销节约:规范花钱大户的花钱行为 1.8会议节约:把节约精神落实到每一个会议中 1.9时间节约:别把时间不当财富 2、通过现场改善来消除浪费 2.2创造看得见浪费的现场（彻底的6S) 2.2 IE与作业标准化 2.3 以目视管理发现浪费 2.4 以看板管理说明浪费 2.5、走动管理与“三现主义” 2.6、5问必答 2.7、防呆纠错方法的应用 第七讲、工厂成本是怎样炼成的 第八讲、工厂制造成本降低的方向 1、工厂承办------企业也是“市场” 2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本 3、设备保养与优化-----精益就是低成本 4、降低人工成本------优化资源就是低成本 5、确保交期------高效率就是低成本 6、质量改进------高质量就是低成本

查看详情>> 一、过程控制的观念 1.SPC的起源，错误认识解析 2. 有反馈的过程控制系统模型 3.过程中存在的变差（差异） 4. 过程控制与过程能力 5. 局部措施与系统措施 6. 持续改进过程循环 二、SPC统计基础 1．现代质量管理学的统计观点 2. 概率与随机现象 3. 计量型数据和计数型数据 4. 总体与样本 5. 统计量：均值、方差、标准差 6. 正态分布——品管核心统计理论 7. 用正态分布展示和评价过程 8. 过程的位置和分布（离散度） 9. 中心极限定理 10. 3σ质量与6σ质量 11. 六西格玛（6σ）定义 12. PPM-西格玛Z数-CPK质量度量换算 三、变异知识 1. 变异与波动 2. 质量波动的因素分类--- 5M1E 3. 特殊原因和共同原因 4. 统计控制状态 5. 局部问题和系统改进 6. 波动、过程控制和过程能力 四、控制图原理 1. 控制图样式 2. 两类错误 3. 休华特“3σ原则” 4. 分析用控制图和控制用控制图 5. 常规控制图的分类 6. 统计过程控制原则 7. 控制图 8条判异准则 8. 如何选择控制图 五、控制图数据采集 1. 为什么要收集数据 2. 数据收集计划 3. 如何确定控制项目--关键质量特性 4. 控制图数据规模 5. 采集控制图数据的步骤 6. 休华特的“合理子组原则” 7. 数据的分层问题 8. 控制图数据的时间序列特性 9.直方图数据不能做控制图 六、计量型控制图 1. 分步详解Xbar-R图 （均值-极差）的做法和应用实例、演练 2. 分步详解Xbar-s 图 （均值-标准差）的做法和应用实例、演练 3. 分步详解中位数- R图 （中位数-极差）的做法和应用实例、演练 4. 分步详解X－MR 图 （单值-移动极差）的做法和应用实例、演练 七、计数型控制图 1. 分步详解P 图 （不合格品率）的做法和应用实例、演练 2. 分步详解np图 （不合格品数）的做法和应用实例、演练 3. 分步详解c 图 （缺陷数）的做法和应用实例、演练 4. 分步详解u 图 （单位缺陷数）的做法和应用实例、演练 八、过程能力研究 1. 过程能力研究的目的 2. 过程能力研究的步骤 3. 过程能力的概念 4. 过程能力指数CP和CPK 5. 过程绩效指数PP和PPK 6. 过程不合格品率的计算 九、控制图使用及策略 1. 控制图运用流程 2. 控制图界限的确定与发布 3. 控制图的记录 4. 对异常点的处置 5. 不要混淆控制界限和規格界限 6. 过程中心偏离目标的调整策略 7. 控制界限的重新计算问题 8. 用控制图确认改善效果 十、异常分析与处置 1. 何谓异常 2. 异常分析的概念 3. 异常分析的思考步骤 4. 异常分析正确的态度 5. 异常处置 十一、案例分析与研讨、点评

查看详情>> 前言 1、管理循环、QC手法与企业之关联 2、质量与管理现状分析 3、质量管理成功与失败的案例解析 4、传统品管七大手法与新七大手法的差异比较 5、数据分析的原则与技巧 6、质量的理念和管理方法 第一讲传统品管七大手法之一:检查表的应用 1、检查表的基本概念2、检查表的分类 3、检查表制作应注意的事项4、检查表的制作方法 5、检查表记载的项目6、检查表的制作要点 7、检查表的应用 【案例演练】质量问题检查表例 【学员练习】如何编写检查表 第二讲传统品管七大手法之二:散布图的应用 1、前言2、散布图的基本概念 3、散布图的制作的5大步骤和注意事项4、散布图的判读方法 5、举例说明的散布图的判读方法 【案例演练】质量问题分析作业过程 第三讲、传统品管七大手法之三:层别法的应用 1、前言2、层别法的分类 3、散布图的制作的6大步骤4、散布图的制作注意事项 5、层别法的应用实例：各种图形的层别 【案例演练】某厂质量问题层别和分析 第四讲传统品管七大手法之六四:质量直方图的应用 1、直方图的基本概念 2、直方图制作的9大步骤和七种常见形态特征与判定 3、直方图的应用可以达到的7个目的 4、生产过程制程能力的测算 5、直方图七种常见形态特征与判定 【案例演练】用直方图分析质量实例。 第五讲传统品管七大手法之五:柏拉图的应用 1、柏拉图的由来和基本概念2、柏拉图制作七大步骤 3、柏拉图的例子4、柏拉图9大注意事项 5、柏拉图的使用6、范例 【案例演练】不良分析柏拉图 第六讲传统品管七大手法之六:因果图的应用 1、因果图的基本分类2、因果图的绘制要领 3、制作因果图的9大注意事项4、因果图的应用领域 【案例演练】质量问题原因分析 第七讲传统品管七大手法之七:过程控制图的应用 1、过程控制图的基本特征2、过程控制图的原因 3、分析用过程控制图与控制用过程控制图4、过程控制图绘制 5、各种过程控制图制作的步骤和要点6、过程控制图的判读规则 7、使用过程控制图的注意事项 【案例演练】过程控制图实例 个案研究：综合运用QC手法针对：如何提高质量 第八讲新品管七大手法 引言: 1、团队的定义、基础、技能、工作方式 2、品管新七手法与PDCA管理循环关系 3、品管新七手法特性 4、品管新七手法与问题形态的对应 5、管新七大手法的效果分析 一、亲和图法 1、亲和图(KJ法)定义和使用时机 2、亲和图的使用步骤 3、关系符号和注意事项 4、案例：所谓具有魅力与信赖感的公司 二、关联图法 1、关联图的定义和使用时机 2、关连图的制作原则 3、关联图的示例 三、系统图法 1、系统图的定义、使用时机、二种形态 2、系统图的制作原则 3、系统图的使用步骤 4、系统图和机能展开的示例、经营方针的对策展开系统图 四、过程决定计划图(PDPC法) 1、PDPC法的简要说明 2、逐次展开型PDPC法例 五、矩阵图法 1、矩阵图的简要说明定义和类型 2、矩阵图的使用步骤和注意事项 3、树脂射出成型机设计之部分例 【案例演练】系统图与矩阵图并用以改善不良例 六、矩阵数据分析法 1、矩阵数据分析法的定义 2、固有值及固有向量值(寄与率) 3、日本户田氏调查日本人对食物之喜好例 4、各评价群对各种的平均喜好 七、箭形图法 1、箭形图的定义、使用时机 2、箭形图的符号应用 3、使用步骤 4、案例：提高A的质量合格率（用QC手法解决问题的案例）

查看详情>> 一、QCC简介 1、QCC定义 2、QCC/QIT的目的和作用 3、PDCA-科学的工作程序 4、QCC课题类型 5、MEDIC模式 二、QCC推动的十三个步骤 1、前言描述背景的方法（实例说明） 2、组建小组的三种类型和人员要求（实例说明） 3、选定课题的几种错误和方法（实例说明） 4、现状分析的几种统计手法（实例说明） 5、目标建立的要求、分类及工具（实例说明） 6、分析原因的因果图、5 WHY、系统图、亲和图、关联图练习（实例说明） 7、制定措施计划的工具和图形（实例说明） 8、组织实施的要求和原则（实例说明） 9、检查效果的六种工具（实例说明） 10、标准化的建立要求（实例说明） 11、遗留问题今及后打算（实例说明） 12、QC小组成果报告的编写及评审（实例说明） 13、恭贺小组（实例说明） 三、QCC案例分析： 案例1、改进型小组的开展案例（实例说明） 案例2、创新型小组的开展案例（实例说明） 四、圈长领导能力与激励技巧训练 1、品管圈活动的指导思想是什么 2、作为圈长怎样建立品管圈 3、圈长要有什么样的能力 4、圈长应该如何发挥能力 5、如何建立良好的沟通 6、遇到困难圈长要怎么办 7、怎样组织大家开有效圈会 8、确保活动成功的要点有哪些 9、成果发表的原则、形式和技巧 五、提出对策的技巧 1、改善的十个思考法 2、特性列举法 3、缺点列举法 4、愚巧法 5、希望点列举法

查看详情>> 第一讲、中层管理者的四项主要工作职责 1、宣贯企业的愿景和使命 2、执行公司的制度和决定 3、打造自己的部门和团队 4、达成既定的结果和目标 案例分析－忙碌的小张  第二讲、中层管理者的五种主要角色定位 1、公司和上司“指令”的执行官 2、部门全面提升的人力资源经理 3、团队建设中的教练员 4、部门工作的设计师和规划师 5、同事心目中的专家级朋友 案例分析－是谁的错  第三讲、目标、计划与执行 1、什么是目标？目标与梦想是什么关系？ 2、目标从哪里来？为什么要首先确立目标？ 3、确立目标的原则是什么？ 4、确立目标的依据是什么？ 5、确立目标的方法是什么？ 6、挑战性的目标是鞭打快牛吗？ 7、制定目标的黄金法则。 8、目标对话六步骤。 9、确立目标的程序。 10、如何通过制订计划和执行计划确保目标实现？ 11、让计划更具体的方法。 12、建立一个目标控制系统。 13、目标举例 14、学员现场制订目标 案例分析－这样的目标有什么用  第四讲、问题分析与解决 1、什么是问题 2、【人】的问题的四种发生类型 3、处理【人】的问题的四步法 4、各个主管处理问题有何不同 5、问题分析与解决的系统思维法 6、【物】的问题解决思维方法 7、工作改善的目的 8、哪些工作需要改善 9、工作改善的四阶段法 10、案例：工作流程的改善提升效率  第五讲、管理过程、结果与管控 1、什么叫过程？ 2、过程与结果是什么关系？ 3、如何管理过程？ 4、管理过程的重点、难点和要点是什么？ 5、管好了过程，就一定会有好结果吗？ 6、任务和结果有什么不同？ 7、强调：只有结果可以用来交换价值，任务不能！ 8、如何建立结果生存意识？ 9、重点介绍“做结果四步法” 案例：这样做事行不行  第六讲、团队协作与团队精神培养 1、树立团队信心 2、增强团队成员对领导者的信任 3、提升团队的凝聚力 4、培养团队的创造力 5、提升团队的士气 6、确立团队的行为规范标 第七讲、沟通与倾听技巧 1、在团队沟通中倾听艺术 2、与上级沟通的技巧、方法和原则 3、与下级沟通的技巧、方法和原则 4、与同级沟通的技巧、方法和原则 5、应对不同类型员工的沟通技巧 6、如何与刺头员工和拮进员工沟通 7、艺术的三明治批评法 8、调解团队成员间的纠纷 9、游戏时间：沟通游戏 沟通案例－－沟通过程忘记了沟通是为什么目的  第八讲、激励与培育下属 1、你在工作中，每周表扬或者赞美几个员工？ 2、为什么激励、表扬、赞美员工有巨大的力量？ 3、激励员工一定要花钱吗？ 4、激励员工热情，培育下属成长，是合格中层管理者必须做好的事！ 5、培育下属的几种方法 6、激励是助推器 7、和员工一起成长 8、根据员工需求激励员工 9、让激励真正产生价值 案例－－怎样的激励是有效的  第九讲、数据统计与分析 1、正确的决策建立在准确的数据统计和分析基础之上。你认同吗？ 2、为什么许多人都不喜欢做数据统计？ 3、没有数据，中层管理者如何区分员工？ 4、没有数据，中层管理者如何做出决定？ 5、要坚持用数据说话 6、要坚持让数据说话 7、数据统计与分析的几种方法 8、联想公司的一份日报表告诉我们什么？ 9、德邦物流公司如何利用数据做管理，成为迅速成长和成功的物流企业？ 案例－如何让数据说话  第十讲、管理者的时间管理 1、时间管理的概念和误区 2、时间管理的基本准则和科学方法运用 3、你有坚持时间管理的习惯吗？ 4、时间管理的四个象限及取舍原则 5、践行“要事第一”的主要程序 6、时间管理的理论、原则 7、时间管理方法的六大利器 8、时间管理的浪费与改善  第十一讲、会议策划与组织 1、会议的原则和技巧 2、开会目的是什么 3、作为中高层管理者，你会开会吗？ 4、现场会议模拟 5、会议无效原因分析 6、好会议要解决的几大问题 7、开好会议的整体解决方案 8、推荐两个非常好的会议 9、如何策划和组织会议？ 第十二讲、自我管理与完善 1、自我管理的意义 2、自我管理的心法 3、管好自己的时间 4、管好自己的情绪 5、管好自己的权力 6、管好自己的金钱 7、管好自己的健康 8、养成好习惯，改掉坏习惯 9、坚持学习，坚持训练，坚持“表现” 第十三讲回顾、总结、答疑

查看详情>> 一、失效模式影响分析(FMEA)描述 1、FMEA的目的、起源、分类和实施原则 2、顾客的定义、执行时机 3、FMEA小组的成立 4、实施FMEA的前期准备 5、流程图 6、因果分析 7、FMEA列表 8、系统与子系统 9、接口和交互作用 二、FMEA分类 1、系统FMEA 2、设计FMEA  3、设计FMEA是什么 4、客户的定义 5、DFMEA小组的责任 6、DFMEA的作业动机 7、注意事项 8、设计FMEA的范围 9、设计FMEA表格的填写 10、过程FMEA 11、定义FMEA团队 12、PFMEA的范围 13、定义功能及描述功能 14、脑力激荡法 15、功能树及其建构 16、过程FMEA表格的填写 三、FMEA实施步骤（以案例带动） 1、系统中的FMEA对每个过程中的输入所可能出错的方式进行确定 2、设计中的FMEA针对每个失效模式，确定影响 3、过程中的FMEA确认每个失效模式的潜在原因 4、列出每个原因的目前控制 5、计算风险优先数量（RPN） 6、采取推荐行动，指定责任人，并采取行动 7、指定预期的严重性、发生率及察觉水平，并进行RPNs的比较 四、分析阶段（以案例带动） 1、FMEA的输入与输出 2、FMEA中失效模式与影响的对应关系 3、故障树分析(FTA) 4、流程图与完整的C&.E矩阵分析 5、案例研究 五、如何有效施行FMEA 1、找出关键的设计功能 2、找出关键的制程参数  3、构建活化型FMEA作业机制 4、严重度、频度、不易探测度的评价准则 5、采取后续改进措施的时机 6、FMEA跟踪 六、注意事项 1、实施FMEA的注意事项 2、FMEA背后的团队协作理念的应用

查看详情>> 一、APQP的简介 1.1APQP的定义 1.2 APQP带来的效益 1.3 APQP规划时程表 二、计划、定义专案 2.1顾客声音 2.2经营计划及营销策略 2.3产品及过程标杆者的资料 2.4产品，过程假设 2.5产品可靠性分析 2.6顾客输入，设计目标及初期流程图 三、产品设计和产品开发 3.1设计DFMEA 3.2制造能力与组装的设计 3.3设计审查及验证 3.4建立管制计划 3.5工程图面及工程规格 3.6新设备工模具的要求 四、过程设计和开发验证 4.1包装标准 4.2产品及过程质量体系检查 4.3制造流程图 4.4工厂布置计划 4.5特性矩阵 4.6 PFEME 4.7量产前管制计划 4.8作业指导书及MSA 4.9PPK及包装规格 五、产品及过程验收 5.1生产试做执行 5.2MSA，PPK，PPAP 5.3产品验收及测试 六、反馈及纠正措施 6.1降低变异 6.2顾客满意 6.3交期及服务 七.APQP填写说明 7.1 APQP管制总表 7.2可行性承诺表 7.3技朮评审表 7.4控制计划表 7.5其它表单的填写 八、 APQP程序文件范例说明 九、同类公司的APQP案例 9.1信息调整 9.2方案阶段 9.3规划阶段 9.4实现阶段 9.5验收纪要 9.6结果