查看详情>> 第一部分：精准生产意识篇 第一章：精益生产概论 1. 精益生产的发展背景 2. 何谓精益生产与精益生产方式 3. 精益生产方式的基础 4. 精益生产系统的逻辑 5. 精益生产的核心 6. 精益生产的思想 7. 精益生产追求的七项“零”目标 8. 精益生产实施过程全貌 9. 丰田精益生产模式的十四项原则 第二章：管理现场七大浪费的认识 1. 浪费的认识 2. 从日本煮鸡蛋中看成本 3. 工作现场七大浪费的改善 a) 做出不良的浪费 b) 加工的浪费 c) 动作的浪费 d) 搬运的浪费 e) 库存的浪费 f) 制造过多的浪费 g) 等待的浪费 4. 浪费的实例介绍 案例分析与视频欣赏：找浪费 4.如何提高系统的运营效率——消除浪费 5.消除浪费的四步骤 6.消除浪费/使浪费最小的技巧.方法 7.消除浪费的系统方法——精益生产LP 8.案例分析 第三章：精益生产的做法 1.精益生产的技术体系 2.精益生产的六个要素 3.六个要素之间的相互关系 4.流畅生产 5.同步化生产（Synchronizing Processes） 6.产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct） 7.员工环境与参与 8.现场组织 9.生产可运行性 10.预防性/计划维护 11.工位器具 / 操作准备 12.生产可运行性实施及差距评估 13.质量系统 14.物料的运输和同步化 15.管理层对精益生产的贡献 第四章：精益物流的做法 一、推行7S管理，为实施精益化管理打好基础 1.7S的含义 2.7S的做法和要求 3.7S关联图 4.目视管理的定义和要点 5.可视化管理的要求 6.营造一目了然的工作场所的 具体活动项目 7.可视化控制—生产进度控制 8.可视化控制——物料移动 9.库存控制可视化方法 10.可视化控制——存货管理 11.地址标注系统 12.条形边架码 13.地址系统--货架标识举例 二、企业管理者需要重视统计学的应用 1．柏拉图分析主要原因 2．5 次发问法和要因图找到根本原因 3. 对策表保证实施效果 三、优化业务流程，建立严格的规章制度和落实责任管理 1.流程的建立 2.流程的分析与优化 3.减少不增殖的流程 4.设计最佳的流程并实施 5.流程优化的效果检查 6.制度的健全 7.责任落实 四、确定合理的标准定额 1、借助RFID技术，实现出入库的高效管理 2、采用的先进的分拣设备，提高分拣效率 3、借助GIS实现配送线路优化和车辆管理 4、提高信息管理水平，加快响应速度                      第二天  精益生产的实战与应用                      第二部分：精益生产技法篇 第一章：第一招式---流线化生产：流线化生产线 1. 流线化生产的八个条件是如何实施的 （1）One Piece Flow 的益处 （2）按流程布置设备 （3）速度同步化 （4）多工序操作 （5）员工多能化 （6）站立作业.走动作业 （7）设备小型化 （8）布置U形化 2. 生产线的布置七个要点 第二章：第二招式---安定化生产：人员的安定 1. 区分标准作业与非标准作业 2. 产距时间---生产的指挥棒 3. 设定作业顺序应考虑的因素 4. 标准制品的保持 5. 非标准作业处理 6. “水蜘蛛”作业实施步骤 7. 流水线管理三化 8. 多工序操作与多能工实施要点 9. 多能工培养的要点与实例 --实例：Cell 式生产方式 10. 作业动作“三不”政策 11．动作改善的20个原则 --实例展示 第三章：第三招式---安定化生产：设备的安定 1. 数字化管理，选准衡量准则 2. 设备的可动率与运转率的差别 3. 设备的有效运转率管理 4. 设备管理的六大误区 5. 设备损失与缺陷管理 6. 设备“零故障”对策分析 7. 设备空转的原因与对策分析 8. 全面设备维护与自主保全基本原理 第四章：第四招式---安定化生产：品质的安定 1. 品质的三不政策 2. 防止不良产生的十大要诀 3. 零不良的十四项原则 4. 十种防呆法的使用方法 ---小组讨论：案例中使用的是哪种品质防愚法 5. 防错法思考的禁忌 6. 防错法应有的基本理念 7. 操作者做好品质需具备的十项基本观念 第五章：第五招式---安定化生产：物量的安定 1. 物量安定的重要前提 2. 品种切换的四种型态 3. 快速切换的七法则 4. 快速切换的思想步骤 （1）观察当前的流程需要收集哪些有关换线数据 （2）如何区分内部作业和外部作业 （3）分析过程中的 5W & 1H 的使用方法 （4）如何将内部作业转移到外部 ---实例分享：改进部件和工具的运输等 （5）如何减少内部作业时间 （6）如何减少外部作业时间 ---实例分享：使用快速紧固件 第六章：第六招式---安定化生产：管理的安定 1. 目视管理生活中的事例 2. 目视管理的定义 3. 目视管理的工具 4. 目视管理技法 5. 看板管理与颜色管理 6. 推行目视管理的原则 7. 目视管理3个水准 8. 目视管理事例介绍 第七章：第七招式---平稳化供应与超市化生产 1. 生产计划的四种不同境界 2. 推进式（Push）与拉动式（Pull）控制系统的介绍 3. 精益生产计划的方式 第八章：自主实践活动 1. 阻碍改善的十大主义 2. 改善精神原则等 3. 常用的自主改善活动 （1）QC七大手法与QCC （2）改善提案活动

查看详情>> 前言、精细化管理的认知反思 1、简言精细化管理 2、管理者工作的层次 3、精细化管理图示 4、企业管理作用链 5、管理的逻辑思考 6、精细化管理的问题 7、精细化管理并非事无巨细 8、精细化管理的要点 9、流程和岗位 第一讲、现场精细化管理 1、注重细节 2、角色定位 3、企业精细化管理应选好切入点 4、责任个人化 5、部属培育精细化 第二讲：企业管理问题的克星—精细化管理 1. 粗放式管理中工作普遍存在的七大问题    精细化管理的认知误区 2. 精细化管理是理念，更是技术 3. 精细化管理是管理问题的克星 4. 精细化管理的“六精六细” 5. 精细化管理的三道坎 5.1观念是根本 5.2制度是保障 5.3文化是源泉 6. 东芝无处不在的精细化管理 第三讲、精细化管理的前提、关键 1. 管理应先“理”后“管”——精细化管理的两个前提 1.1部门规章制度的细化 1.2企业精细化管理应选好切入点 2.精细化管理的三个关键 2.1 立足教育训练 2.2 责任个人化 2.3 以事为本 3.精细化管理的习惯 3.1清单习惯 3.2定置习惯 3.3空间的定置 3.4时间的定置 3.5节点习惯 3.6承诺制 3.7进度表 3.8小事情的确认：口头复述 3.9换位习惯 3.10量化思维 第四讲、精细化管理五大方法—方法决定出路 1. 专业的人做专业的事——专业化 2. 泡茶也要讲步骤——规范化管理 3. 麦当劳的吸管直径5毫米——标准化 4. 除了上帝只相信数据——数据化 5. 不能头疼医头，脚疼医脚——系统化 第五讲、管理工作精细化 1．把小事做细，把细事做透 第一售货员--全国劳动模范张秉贵 “多做0.02” 另一种算式 2．强化规则意识，打击小聪明意识 3．总经理也是员工 4．合理的叫训练，不合理的叫磨练 第六讲、精细化管理—标准化 1．科学管理方法的特点 2．什么是标准化 3．为什么需要标准化 4．建立企业标准体系的原则 5．标准化的意义 6．标准化的应用 7．标准化管理理念 8．标准化在实际工作中的应用 9．目的意识 10．改善意识 11．世界先进企业案例分享：有条理性、严谨的工作才是高效 12.PDCA有条不紊的策划与跟踪---磨刀不误砍柴工

查看详情>> 一、何谓执行力 1、执行力的特征 2、高效执行力的三维模型――执行动力、执行能力和执行保障 案例分析：西点的执行力精神 二、高效执行力意识强化训练 1、执行力不佳的原因分析 1.1执行力的重要性 约翰·库缇斯视频 1.2有效执行的基石——职业理念 1.3高层管理者执行力差的十大原因 1.4中层管理者执行力差的十大原因 1.5 基层管理者执行力差的十大原因 2、提高执行力与凝聚力的技巧 2.1提升执行力的人员流程的九个设计技巧 2.2提高自我的执行七个心理素质 2.3打造高效执行力的八个方面 死神的帐单 故事：死神的账单 时间管理的六项基本方法 2.4营造“有执行力”的十五种企业文化 2.5如何提高团队执行力与凝聚力 2.6提高团队成员的归属感 二、高效执行力的能力训练 1、明确的目标 1.1 目标管理的六大价值 1.2 目标管理的执行五环 1.3 目标管理执行之曲 1.4 从传统管理到目标管理 1.5 目标确定的SMART法则 1.6 好目标的特征 1.7 企业目标的自我诊断 2、严密的计划 2.1 计划是实现目标的手段 2.2 企业计划的金字塔架构 2.2 可实施计划的九大要素 2.3 在滚动中接近目标 3、有效的激励 3.1 一条难以趟过的绩效河流 3.2 激励机制设计魔方 3.3 激励机制六连环 3.4 激励机制一览表 3.5 要做就做最好 3.6 勇担重任 3.7 找方法不找借口 3.8 用业绩来说话 3.9 甘做人梯乃成功的基石 三、高效执行力的保障 1、高效执行力的战略保障 1.1 战略执行力的理论框架 1.2 如何构建战略地图 1.3 可执行战略的七化原则 2、高效执行力的运营保障 2.1 4R运营管理系统 2.2 计划/预算系统流程 2.3 岗位责任制系统流程 2.4 业绩跟踪系统流程 2.5 考核系统流程 3、高效执行力的制度保障 3.1 缺乏执行力制度的四大陷阱 3.2 管理制度大系 3.3 如何让制度更有效

查看详情>> 一、基础篇 1.MSA的重要性 2.测量系统分析的对象 3.测量系统误差来源 4.测量基础术语 5.测量系统统计特性 6.理想的测量系统 7.测量系统应有的特性 8.测量系统变异性的影响 9.测量系统策划 二、方法篇 1.测量系统研究准备 2.计量型分析 稳定性分析 偏倚分析─控制图法 偏倚分析—独立样本法 线性分析指南 重复性和再现性分析指南 3.计数型分析 风险分析法 解析法 4.复杂或非重复的测量系统的实践 5.通过多数读数减少变差

查看详情>> 一、标准化流程管理的特点、意义和意识 1、科学管理方法的特点 2、什么是标准化流程 3、流程为什么需要标准化 4、流程标准化的五大原则 5、案例：某企业标准化流程 6、流程标准化的应用 程序、流程、标准 案例：员工报账 案例：调拨单的传寄 案例：新人的困惑 游戏：数字大传送 7、标准化流程的管理理念 8、标准化流程在实际工作中的应用 ――迅速发现问题在哪里 ――谁是问题的责任者 ――找出解决问题的重点对策 ――制定问题解决的行动计划 9、标准化流程管理的目的意识 10、标准化流程管理的改善意识 11、没有标准化流程管理的惊人低效益 12、没有标准化流程管理难免发生的六个问题 13、标准化流程管理的产生背景 14现代企业已进入“5C”时代 二、标准化流程的建立 1、流程六要素 2、标准化流程的特征 3、流程（流程推动）管理的九个特征――不同于权力推动或职能推动 4、战略流程、经营流程和保障流程的区别与意义 5、一般企业的流程体系 6、流程的范围与规模 7、流程切入、关注全程 8、流程管理与其他切入层面的管理体系的融合 9、业务流程管理是企业内部管理的中心 10、流程管理中的“点”“面”体系 11、标准化流程的增值与“更快、更好、更省、更稳” 12、标准化流程管理的思想原则和三个层次 13、BEP方法论模型 14、流程管理的S-A框图 15、基于流程的组织结构 16、传统组织vs.流程型组织 17、流程分析实例——人员晋升流程 18、流程分析实例——人员考核流程 19、流程分析实例——市场营销流程 20、流程分析实例——产品研发流程 21、流程分析实例——物品采购流程 22、流程分析实例——外协加工流程 23、流程分析实例——生产加工流程 24、流程分析实例——质量检验流程 25、流程分析实例——退换货和客诉处理流程 26、流程修订子流程---流程描述 27、示例――员工请假核决权限表 三、标准化流程的优化 1、流程管理体系架构 2、各方沟通、图绘流程 3、优化的第一招：清除多余环节 4、优化的第二招：次序改变 5、优化的第三招：次序的整合 6、优化的第四招：简化不必要的表格、动作或环节 7、优化的第五招：自働化 8、E化流程 9、路线模拟 10、新业务流程描述的步骤 11、案例：IBM信贷过程 12、岗位设置与职能调整 13、BPR实施路线模拟 14、流程管理成功因素的归结 15、误区一：BPM是万灵丹 16、误区二：BPM能给企业带来立竿见影的效果 17、误区三：重设计，轻实施 18、误区四：IT技术手段取得BPM实施 19、误区五：一劳永逸 四、标准化业务流程管理实战 1、标准化业务流程管理的八大原则 企业价值增值导向原则的标准要求 企业资源集中使用原则的标准要求 信息现场处理原则的标准要求 员工关系平等原则的标准要求 责任无极化原则的标准要求 定期分析改进原则的标准要求 重点突出原则的标准要求 工具规范原则的标准要求 2、三种基本工具 流程图：榉木板采购供给流程图 价值关联分析模型 目标功能树系统分析模型 3、标准化业务流程管理的具体内容 4、影响标准化业务流程管理的四个因素 5、标准化流程活动管理的四项工作 6、标准化流程活动分析管理的标准要求 7、对标准化流程不断改进管理的标准要求 时间导向分析法 成本导向分析法 价值贡献分析法 8、流程结构管理的基本原则 高位势流程优势原则的标准要求 流程目标明确单一原则的标准要求 流程层次结构合理原则的标准要求 流程之间衔接恰当原则的标准要求 没有重叠流程原则的标准要求 五、标准化业务流程管理与ISO9001 1、文件的属性和要求 2、标准化业务流程分析 3、标准化流程图的编制与评审 4、流程图符号 5、流程图结构说明 6、流程图绘制原则 7、流程图画法 8、问题处理流程图示例

查看详情>> 一、安全生产管理概述 1、安全事故的特点 2、安全之河 3、安全多米诺骨牌效应 4、安全生产管理3E原则 5、安全生产原理 6、安全生产管理的要求 7、几个基本原则 8、八个明确 案例：安全视频解析 9、安全事故的主因是违章 10、思索：“安全行为”与“六个三”的管理 案例：白国周的六个“三”和事迹 11、安全管理的特点 12、安全事故图片展示 13、安全生产冰山理论 14、引发事故四因素 15、事故心理分析 16、管理人员的四到 二、本质安全与事故预防 1、事故的概念与分类 2、事故致因理论 3、防止人失误与不安全行为 4、现代安全管理的特征 5、防错法的十大原理和应用案例解析 6、LEC法风险判断 7、安全检查表的应用和举例 8、手指口述法的应用与举例 9、危险预知训练之KYT法 10、事故案例讨论与分析 11、你是本质安全的吗？ 12、你是否曾经险些与“现在“擦肩而过？ 13、3种失误类型的特征 14、3种失误的预防技巧 15、设备安全：如何杜绝此类个人行为？ 16、事故金字塔 17、火灾的预防与傻瓜化管理 三、安全文化 1、安全文化概述 2、企业安全文化的3个层次 3、企业文化的功能 4、杜邦安全思想 之一：事故主因结构理论 之二：金字塔理论 之三：冰山理论 5、杜邦安全文化理念 四、员工自我安全管理 1、员工的需求是什么 2、安全意识树立，员工在想什么 3、行为干预技术：实现自我管理的过程 4、实现自我管理的关键：100%检查和重复 5、安全问责制和人的潜意识 6、即时激励—阳性强化法 7、安全誓言 五、“零事故”安全生产理念篇 1、“零事故”概论、诠释、理念、原理 2、“零事故”的目标—整体和具体 3、HH（惊险报告）活动 “零事故活动”六项要领 4、“一体化”的管理 5、“危险预知预控制”的方法 6、“全员参加”和“团队协作”的活动 7、标杆树立的活动 8、“零事故活动”的三个层次的推进 领导层的经营姿态 各级管理层建立安全与生产一体化运作机制 基层活跃的班组自主活动 9、“零事故活动”的实施方法

查看详情>> 第一单元  TWI-JI工作教导 1、何谓督导人员 2、督导人员必备的五个条件 3、工作教导应有的理念 4、传统的教导有哪些缺失（案例演练） 5、工作教导四阶段法 6、教导前的准备事项 7、工作分解表的制作方法（用企业现场案例分析） 8、学员演练工作分解表的制作（企业现场案例演练） 9、冗长的工作教导原则 10、感觉的教导原则 11、吵杂的环境教导原则 12、督导人员应有的潜力 13、TWI—JI教导评价表的运用 14、实施正确的工作教导对工厂现场会有哪些效果 第二单元  TWI-JR工作关系 1、督导人员存在的意义 2、督导人员的角色与功能 3、督导人员的管理使命 4、工作分派时应考虑的原则 5、督导人员的PACE人格分类 6、人格类型特性分析 7、描述你心中所期待的上司 8、描述你心中所希望的部属 9、学习问题解决四阶段法 10、案例1: 马课长与吕课长的处理方法 11、【人】的问题的四种发生类型 12、增进人际关系的四项基本原则 13、处理现场问题的系统分析法 14、掌握部属想法和情绪的面谈方法 15、人际问题解决表的运用 16、学会「工作关系」后的效益 17、案例2：如何解决工作现场因人手不足而影响产能的问题  第三单元  TWI-JM工作改善 1、改善的重要的重要性 2、改善与管理的关系 3、工作中有哪些方面需要改善，案例分析 4、现场之工作分解细目注意什么 5、进行现场改善自问的重要性 6、展开新方法的作法、学员发表提案表 7、实施新方法之程序 8、使学员充分了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式 9、案例：请学员观赏VCD，共同讨论，案例中哪些地方值得改善 10、学习产生创意的十项法则，对现场改善有很大帮助 11、介绍IE改善的基本手法 12、体验式游戏：驿站传书，通过游戏体会现场改善的重要性。 13、综合指导，告诉学员要多做改善工作，务使运用所学贡献于其工作岗位。  第四单元  TWI-JS工作安全 1、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨 2、事故原因类型分析与记录统计使用 4、灾害原因类型与防止实例研讨 5、灾害的工作环境研讨 6、安全心理研习 7、人的不安全行为说明 8、公司内安全状态实例分析 9、物的不安全状态事例 10、异常安全时的措施 11、人与机的安全组合 12、三级安全教育与实施细则、现场工作安全点检的11个方面 13、案例：现场工作安全点检表

查看详情>> 一、引言：质量是企业的生命 1、中国产品质量在世界的地位 2、质量观念的重要性 2.1全球质量事故回顾 2.2李健熙与韩国三星的成功之道 2.3质量――国民之尊严 2.4质量――兴邦之本 2.5质量――国民之素质 2.6质量――企业利润之源 2.7海尔—中国企业质量管理典范 2.8海尔品质观念 2.9企业衰败之根源 2.10为什么99%还不够好？ 2.11产品质量的六大天敌 3、质量管理之原则 4、缺陷率影响了成功 5、传统的质量管理的错误观念 6、被问题困扰的组织 二、各派质量管理大师对于TQM的观点 1、戴明质量管理的14要点 2、裘兰(Juran)的质量三步曲 3、克劳斯比(Crosby)的TQM观点 4、TQM导入的七 大 事TQM也是一种文化 5、零缺陷的质量管理 5.1过程模式 5.2确定要求 5.3沟通的技巧 5.4实施预防措施 5.5工作标准 5.6衡量 三、TQM成功运作的作法 1、TQM方案成功的准则 2、TQM的五大支柱 3、 团队运作的任务及目标 4、典范[本田]的管理方式 5、TQM五大支柱的运作 四、领导是TQM成功的保证 1. 领导能改变一切 2. 领导失败的三种模式 3. 诠释领导素质 4.六个重要的领导素质 5. 忠诚是对是错？ 6. 专注的训练与授权 7. 领导的培植 8. 以训练确保在各领域的竞争力 9. TQM领导法则 五、TQM的基础——标准化作业 1、 演示一下：为什么我们这么忙，效率却这么低？ 2、 分组讨论：产品质量的好坏受什么因素影响？ 3、 标准的作用和问题分析 4、 折纸游戏---体验标准作业的实质： 5、 演示一下：为什么工程变更只变不更？ 6、 教会了徒弟、饿死了师傅——标准化的难点在于知识管理 7、 分享一下：优秀企业知识管理的方法 8、 总结一下：标准化作业从我做起 六、TQM的难点——说到做到 1、 思维破冰——从几拍式领导到质量成本的代价 2、 讨论一下：说到做到的关键在哪里？ 3、 分享一下：丰田公司的工作教导 4、 体验游戏——千手观音 5、 张瑞敏谈擦桌子——说到却做不到的根源 6、 分组讨论：为什么ISO9000说与做是两张皮？ 7、 总结一下：提高执行力的关键 第五单元、TQM的关键——有效解决 1、 讨论一下：袋鼠为什么从笼子里跑出来了？ 2、 中集对待问题的态度 3、 分享一下：正确对待问题的态度从丰田说起 4、 演示一下：现场问题的定义 5、 PDCA/8D/七步纠错/5WHY/4M1E的对比分析 6、 问题解决三步法 7、 分组练习：源头管理 8、 科学精神体验——精确的DMAIC“解题”思路 9、 体验练习：问题分析小组模拟 10、总结一下：削除重复性质量问题的发生 第六单元、TQM的追求——有效预防 1、讨论一下：FMEA如何真正发挥做用 2、控制计划在质量中的应用 3、顾客完全满意要点分析 4、分享一下：典型缺陷和单位的举例 5、分析一下：为什么中国近代会落后？ 6、分组讨论：为什么持续改善不能持续 7、分享一下：出错机会数举例 8、练习一下：DPMO的练习 9、西格玛（Sigma）是什么？ 10、在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？ 11、通向六西格玛质量的六个步骤