查看详情>> 一、企业的战略关注 （一）老板的思维模式 1、思维格局定位 2、健康是老板的第一 3、树立老板为精神领袖 （二）战略的重要性 1、国际国内环境 2、关注国家发展国策 3、战略是“导航器” （三）战略的原则及底线 1、低成本 2、差异化 3、改变方法 4、客户价值 5、团队凝聚 （四）战略主线 1、企业和产业的动态调整 2、制定战略与实施战略的紧密联系 3、战略价值需要战略领导实现 （五）战略转型 1、改变管理 2、分析环境 3、紧急事件 4、重构管理 5、回归正常 二、设计工厂管理规范 （一）工厂为什么需要控制 1、制造企业赢利三要素–成本，品质，效率 2、制造企业为什么物料成本难于控制物料购买过程存在的失控现象 物料保存，领用发放过程存在的失控现象 缺乏对材料成本的定量分析比较 缺乏对呆滞物料物品的有效控制 （二）组织设计怎么做？ 1、认同现有可用人员 2、分析现有组织的优劣 3、建立符合发展的组织架构 （三）流程编制的设计 1、人力资源管理流程 2、生产系统管理流程 3、财务控制管理流程 4、技术研发管理流程 5、质量控制管理流程 6、销售管理控制流程 7、关键部门衔接流程 （四）关键管理事件梳理 1、描述一个岗位每项工作 2、达成目标 3、时间、地点、方法、配合、结果 （五）建立“机制” 1、一对一责任落实 2、公司与个人共同收益的双赢 （六）如何从管理失控到管理受控？ 1.建立能管住细节的控制体系 2.控制体系的5大特点 从领导做管理到全员做管理 从纵向管理到网状管理 从职能管理到流程管理 从单重控制到多重控制 从上下级控制到平行控制 3.人的职业化培养 三工厂管理控制系统建立 （一）销售管理控制 1、客户来往邮件的管理规范 2、客户的分类管理 3、订单下达及跟踪 4、原材料结构的整合 （二）生产系统管理控制 1、生产计划控制 2、调度管理控制 3、采购物资管理控制 4、仓库库存管理控制 5、外协加工控制 （三）质量系统控制 1、原材料监督控制 2、过程检验控制 3、客户抱怨处理 （四）设备维护控制 1、设备台帐 2、设备周期 3、设备点检表 4、备品备件管理 （五）安全管理控制 1、三级教育的规范 2、安全检查落实 3、安全事故隐患的排除 4、安全事故的处理 四工厂管理关键岗位目标监管 （一）设计年目标 1、公司目标 2、高层目标 3、中层目标 （二）设计月落实计划 1、副总月工作计划 2、技术经理工作计划 3、生产经理工作计划 4、质量经理工作计划 5、销售经理工作计划 6、行政经理工作计划 （三）看板落实跟踪整合 五企业的灵魂与现实 （一）领导格局 1、信念立体化 2、愿景形象化 3、目标具体化 4、行动清晰化 （二）灵魂与现实结合 1、树立领袖 2、建立坚实的灵魂团队 3、设计诱人的机制 4、让每个人是自觉自愿 六授权与沟通 （一）领导的合理授权 1、责任下放 2、扁平化下达 3、管理幅度相适应 （二）沟通与执行 1、与上级沟通 2、与同级沟通 3、与下级沟通 4、沟通氛围的营造 5、如何让沟通达成共识 6、下达与执行如何

查看详情>> 一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想 以强化班组执行力为重点、以提升员工素质为核心、将五型班组深入到群众中 二、学习型班组的创建 1、班组长在创建学习型班组中的作用（班组长的七大职能） 2、如何建立班组的共同目标（生产目标、质量目标、定额目标） 3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习（高效班前会） 4、班组如何通过“岗位技能比武”等学习活动，有效激发班组的创新意识。 三、和谐型班组的创建 1、班组成员的自我和谐——快乐工作氛围 2、班组个人与他人的和谐——班组有效沟通及自我管理 3、个人与班组的和谐--班组团队建立（企业文化活动支持） 4、有效班组冲突管理，开好班组民主生活会 四、安全型班组的创建 1、班组安全生产管理制度健全与日常管理 2、如何结合生产实际，建立岗位标准化操作流程、执行安全操作规程 3、班组如何有效控制人的安全及机械安全，确保生产安全 4、班组积极开展隐患检查与治理活动（日检查、周检查、月检查、节假日检查） 五、清洁型班组的创建 1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养 3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。 4、实施5S现场管理常见问题及解决方法 六、节约型班组的创建 1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控 2、如何消除班组现场的浪费现象（消除八大浪费） 3、班组如何将成本分解并落实到人（机物料消耗、材料耗损） 七、如何解决生产班组中的实际问题？ 1、生产计划管理运行的配合及派工 2、生产控制中的：平行、平准、平衡 3、士气的激发与考核的激励（成本、交期、纪律、产量）

查看详情>> 以生产为基础的公司，生产系统的效率直接决定着公司的生存与发展！因此生产系统的组织、人员、考核机制、工作方法……等必须整合和优化。让所有的资源一切围绕的质量和效率而努力。 您企业用什么方式来维持生产系统的高效运转呢？ 安排管理人员去听听培训课程，可能听到先进的理念和方法，但回到公司，因为企业的管理基础及企业文化差异而无法动起来； 邀请老师来企业做内训，很多的时候只能停留在观念层面或只能局部改善，因为生产系统是一个整体，没有融合贯通，没有找准瓶颈是无法真正地去做到改善； 邀请咨询师来做生产管理咨询，时间长不说，如果遇到企业人员素质跟不上时，还会出现咨询团队离开后又回到咨询前的尴尬。 为了让企业快速突破瓶颈，改善绩效，实战生产管理专家肖钢依据丰富的生产管理经验和多年生产咨询的心得研发了《生产效率提升》顾问式辅导项目，能在短期内让企业生产效率提升5-15%. 本项目最大的特点 1、时间短，见效快： 7天左右找到生产系统的瓶颈，并制定改善措施 2、牵涉面少，针对性强，只针对生产系统： 运用多年生产系统改善的经验结合企业实际找寻改善点， 3、后续有保障 1、为了让改善能符合企业实际，并起到预期效果，辅导后2个月内，每个月老师会回企业一天，检查、纠偏和辅导， 2、为了让辅导和改善成果能固化，3个月内可以随时给老师电话咨询相关问题。 本项目操作流程 1、企业生产负责人和老师深入交谈一次，明确企业生产需求，双方明确是否可以合作？ 2、通过1-2天的前期诊断，专家找到改善的方向，（诊断工作如何安排视企业实际情况提供详细的工作计划表）、梳理产销运营总流程、编制产销运营管理规定 3、通过1天针对性的培训来提升生产管理人员的观念及改善方向（具体培训内容在诊断之后提供详细内容清单）、对现场相关管理人员走访及现场发现瓶颈点 4、通过4天有计划，有步骤的辅导达成改善共识，明确改善责任（在诊断之后，依据诊断结果并结合培训后大家反馈提供详细辅导计划及成果提交表）、提出改善突破点、推动生产系统运行、布置《工作日志》 5、通过跨度2个月的跟踪辅导来巩固成果、编制生产关键岗位应知应会、整合《生产计划运行手册》、辅导小结提出今后改进方向 本项目部分实施单位（排名不分先后，部分单位因单位原因未能公示） 慈溪轻飞特汽车零部件有限公司 四川长征机床集团有限公司 杭州富特带钢有限公司 江苏新洛凯机电有限公司 浙江恒丰泰减速机制造有限公司 台州金奥达工具有限公司 …… 培训机构如何操作 1、举办公开课，1天或2天的： 1.1、在招生的过程中给企业介绍清楚，本课程是从公开课到内训到辅导的成熟体系。 1.2、课程中肖钢老师所分享的案例都是真实的案例，很多的方法和思维能直接借用到本公司。用后就能改善生产效率。 1.3、可以带着本公司生产管理上的困惑来到现场和老师交流，有机会获得老师的指点 1.4、可以邀请有意向的企业来现场感受老师的功力！ 1.5、可以约访重点意向企业，安排老师在上课前一天下午或上完课后的上午直接去企业，（和高层见面，到生产现场去发现问题等） 2、直接向企业推荐 2.1、直接编排宣传资料，直接去拜访企业，需要强调老师的实战。 2.2、意向客户可以安排企业相关人员和老师通电话，相互交流 2.3、意向强烈时可以约访肖老师去企业。 3、比较良性的业务拓展方式介绍。 1、每次开课时，老师都能顺道去走访几家企业，慢慢的就能累计更多的内训客户。 2、有了一定业务规模就可以签约本城市独家代理。

查看详情>> 一、车间管理人员的角色定位 （一）承上启下的角色 1、与上级的沟通 2、与下级的沟通 3、与同级的沟通 4、高效班前会“一站四讲” （二）车间管理人员的七大员职能 1、计划员 2、检验员 3、物料员 4、工艺员 5、设备员 6、安全员 7、宣传员 二、车间生产管理 （一）车间为什么需要控制 1、赢利三要素–成本，品质，效率 2、为什么物料成本难于控制物料购买过程存在的失控现象 物料保存，领用发放过程存在的失控现象 缺乏对材料成本的定量分析比较 缺乏对呆滞物料物品的有效控制 （二）组织设计怎么做？ 1、认同现有可用人员 2、分析现有岗位的优劣 3、建立符合生产要求团队 （三）建立“机制” 1、一对一责任落实 2、公司与个人共同收益的双赢 （四）与销售沟通衔接 1、客户的质量加工要求 2、订单下达的分解 3、原材料结构的整合 （五）生产系统管理控制 1、生产计划控制 2、调度管理控制 3、采购物资管理控制 4、仓库库存管理控制 5、外协加工控制 （三）质量系统控制 1、原材料监督控制 2、过程检验控制 3、客户抱怨处理 （四）设备维护控制 1、设备台帐 2、设备周期和设备点检表 3、备品备件管理 （五）安全管理控制 1、三级教育的规范 2、安全检查落实 3、安全事故隐患的排除 4、安全事故的处理 三、车间成本控制 （一）成本控制的概念 1、适时、适量、适物 2、何谓浪费 3、成本的定义 （二）如何消除现场“八大浪费” 1、不良修理的浪费 2、加工过多浪费 3、作业动作浪费 4、搬运的浪费 5、库存的浪费 6、加工过程浪费 7、等待的浪费 8、管理上的浪费 四现场6S管理 （一）为什么要6S活动 1、起源 2、是企业的形象 3、激发士气的源泉 （二）6S的定义 1、整理：将不要的东西清理、分类 2、整顿：将要的东西定置管理 3、清扫：打扫清洁，设备点检 4、清洁：制定清洁标准、检查落实 5、素养：行为规范、素养提升 6、安全：隐患提示、检查记录清晰 （三）怎样实施 1、划分区域 2、班前后5分钟自检 3、周定期检查评比 4、设标杆区（6S示范岗） 5、发放奖励、评比先进 6、6S纳入员工考核 五生产效率管理 （一）计划管理的效率提升 1、加工时间最短原则 2、加工交期最早原则 （二）生产现场的效率提升 1、加工距离缩短 2、加工时间压缩 （三）生产线的IE研究 1、生产线平均时间评估 2、岗位加工时间量度 3、增加工序 4、合并工序 5、减少人员、减少生产线长度 （四）设定效率目标 1、现状分析罗列问题 2、管理责任落实一对一 3、设定目标阶段检查落实 六管理在于贯彻执行 （一）班组领导艺术 1、领导的讲话艺术 2、领导的“问他”方法 3、领导“利他”的思维 4、放下才能承担 5、班组领导的“追随”能力 （二）执行贯彻 1、言传不如身教 2、用人智慧 3、改变“常人”的思维 4、执行看到目标结果

查看详情>> 模块一：柔性计划如何实现排程控制 1、柔性生产计划创造可能 2、柔性计划概念及能解决的问题 3、柔性计划如何实行生产控制 3.1、生产流程分析（通用材料并存生产） 3.2、前置时间分析（库存优化管理） 3.3、生产工序衔接分析（供应链优化与看板支持） 3.4产销配合—产能分析（瓶颈工序、加班及外协） 3.5订单沟通（定期销售协调、优化管理） 案例分析 甘特图超市看板快速切换斜槽 模块二：生产管理人员的角色定位 1、生产管理人员的角色定位及应具备的技能 案例：高效班前会的运用 2、管理格局与境界 2.1、管理技术（决定胜任度） 2.2、管理计划（决定预见性） 2.3、管理监督（决定导向性） 2.4、管理格局（决定全局性） 模块三：生产系统的岗位设置与责任落实 1、如何进行生产系统的岗位设置 1.1、建立企业规范化管理的八个关键步骤 2、生产岗位的责任落实 2.1、目标管理监督与落实 2.2、责任事件细化管理 3、如何进行生产系统的考核与跟进 3.1、建立机制—游戏规则（先小人、后君子） 3.2、建立系统才能复制 3.3、让部分人先“富”起来 3.4、设置不给人犯错机会的机制 3.5、建立客户监督的考核方法 4、如何进行产销衔接沟通 4.1、产销沟通与衔接 4.2、销售的客户管理及订单整合 4.3、周要货的计划准备 模块四：生产计划排程分析与落实 1、生产现场计划分析与管理 1.1、生产计划的编制 1.2、生产作业计划的分解 1.3、作业派工计划的落实 2、生产在制品管理 2.1、如何进行班前的在制品排查 2.2、如何进行瓶颈工序的整合 2.3、如何消除管理工序的“碰头会” 3.外协生产管理 3.1、外协单位的管理与培养 3.2、外协计划下达的注意事项 3.3、外协运行的“潜规则”预防 模块五：生产调度控制管理与协调 1、生产管理人员培养人脉的重要性 2、调度到底做哪些工作 3、调度的角色定位 案例：一切皆有可能！ 模块六：物料控制与管理 1、物料的管理定义及目标 2、物料管理的原则 3、物料管理人员的职责 4、物料计划的步骤 5、物料周转率及存货期概念 模块七：仓库管理与控制 1、仓储管理的目标 2、仓库控制方法 3、仓库控制的对象及货架分类 3、堆码质量标准 4、物料的仓库供料控制 模块八：管理方法与领导智慧 1、如何理解“六精进法则” 2、当好“副职”的智慧 3、员工的激励与培训 4、领导的管理智慧