查看详情>> 第一部分:诠释工业工程（IE） 1.1浪费的识别 1.2IE基本概念 1.3IE的发展历程与特征 1.4IE工程师素养 1.5企业推行IE的注意的问题 第二部分:防错法：通过防错提高效率 2.1防错法的概念 2.2防错法的作用 2.3防错法的应用范围 2.4防错法的基本原则 2.5防错法的基本原理 2.6防错法的应用原理 第三部分:五五法：通过解决问题提高效率 3.1什么是五五法？ 3.2五五法的目的 3.3五五法应用原则 3.4五五法原则表 第四部分:流程法：通过改善流程提高效率 4.1流程法的定义 4.2流程法的目的 4.3流程法的应用范围 4.4流程法的应用 第五部分人机法：通过人机配合提高效率 5.1人机法的定义 5.2人机法的目的 5.3人机法的意义 5.4人机法的应用原则 5.5人机法的作用 第六部分双手法：通过双手配合提高效率 6.1双手法的定义 6.2双手法的目的 6.3双手法的意义 6.4双手法的应用范围 6.5双手法的作用 第七部分：动作改善法：通过改善动作提高效率 7.1动改法的概要 7.2动改法的作用 7.3动改法的类别 7.4动作经济原则 7.5预定动作时间标准（PTS） 第八部分模特排时法（MOD）：通过时间分析提高效率 8.1模特法概要 8.2MOD原理 8.3MOD动作分类 8.4MOD动作详解 8.5MOD动作改进 第九部分标准时间与生产线平衡：通过平衡生产提高效率 9.1标准时间概要 9.2生产线不平衡的产生 9.3平衡率与损失率 9.4生产线平衡的方法 9.5如何开展工位优化 第十部分标准操作（SOP）：通过稳定生产提高效率 10.1标准操作基本概要 10.2为什么要实行标准操作 10.3标准操作卡的内容 10.4标准操作卡要解决的问题 10.5标准操作卡的应用

查看详情>> 一、发现问题的技巧与方法 1、问题的定义分类与结构 2、如何确认待解决的问题 3、掌握问题现状的工具 二、管理者应具有的问题意识 1、问题意识的培养 2、问题解决程序简表 3、问题发生的三阶段 4、制度化发现问题的三个前提 5、正确面对企业成长过程中的问题 6、解决问题的“三忌” 案例研讨 三、解决问题的四个阶段八步骤：PDCA循环 步骤1.分析现状，找出存在的问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法 步骤2.分析产生问题的各种原因或影响因素 2.1寻找可能的影响因素并验证 步骤3.找出影响问题的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤4.决策制定，提出行动计划 4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源 步骤5.实施行动计划 5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进) 5.2收集数据 步骤6.评估结果(分析数据) 6.1结果同目标相符吗? 6.2每项措施的有效性如何? 6.3哪里还存在着距离? 步骤7.标准化和进一步推广 7.1采取措施以保证长期的有效性 7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3分享成果 7.4重复解决方法(交流好的经验) 步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 四、解决问题的工具运用 1、BrainStorm(脑力风暴)－－收集创新观念 十项原则 现场演练：月球落难 2、鱼骨图－－鉴别问题潜在的各种原因 两种类型的鱼刺图的运用 好的鱼刺图与不好的鱼刺图 3、FTA（故障树分析）－－如何找到问题的根源 FTA的基本注意事项 FTA的实施 4、系统图－－复杂原因和措施的探究 复杂原因的探究及系统图制作步骤 案例分析 5、决定矩阵－－比较和评估可选择方案的工具 多因素交互分析与矩阵图六步法 案例分析 6、柏拉图－－很好的问题分析和展示的工具 80/20原则 因素分析 7、GanttChart－－甘特图－－规范工作安排的工具 甘特图的制作与应用 8、控制图－－监控过程的变异波动是否稳定的工具 控制图的原理与分类 控制图的判读、判异的说明 练习制作控制图，并进行失控分析

查看详情>> 一、生产管理概论 1、生产管理在企业管理中的地位和作用 2、生产管理的内容与目标 3、生产类型与生产过程 生产技术准备过程 基本生产过程 附助生产过程 生产服务过程 附属生产过程 二、PMC的管理职责 1、PMC定义的两项内容 2、PMC管理任务与目标 3、PMC的组织结构建议 4、PMC的管理功能 三、生产计划管理与进度控制 1、生产计划的内容和作用 2、生产计划的层次 3、生产作业计划的编制步骤 4、常用计划编制方法：滚动式计划法 5、定期产销协调会议制度 6、途程计划 途程计划的内容 途程计划的要点 途程计划的编制 讨论：公司某一工序的途程计划，编制途程计划表 7、生产能力与负荷计划 生产能力的核定步骤 （1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力 负荷计划的目的和标准 负荷计划的要点 负荷计划的分析与实施 案例：某一定单的产能与负荷分析 8、日程计划 日程计划的作用 日程计划的考量要点 日程计划的拟订 基准日程的确定 日程安排的基本步骤 日常生产派工 练习题：某企业在下一周的生产日程制定 案例：生产排程优先顺序分析 四、生产进度控制 1、作业分配 2、进度跟催 3、进度控制的基本内容 4、生产进度控制方法 现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 5、生产异常管理 五、生产线平衡技巧与改善 1、提升生产效率及降低浪费 2、生产线平衡改善 3、生产线平衡步骤 4、精益拉动生产方式 5、生产看板管理--压缩库存量 六、弹性物料需求计划 1、物料管理概述 物料的分类 物料管理的“三不”精髓 物料管理的5R原则 物料管理的范围 物料管理的目标 物料管理的重要性 2、企业物料计划 企业物料计划的内容和意义 编制物料供应计划的准备工作 物料计划的编制与执行 MRP的基本原理 物料清单（标准物料消耗） 讨论：公司某产品BOM表的分析 3、物料存量控制 定量控制 定期控制 ABC管理法 4、物料采购 采购的作业流程 采购的类型 采购的原则 供应商管理 案例讨论：大众公司采购供应商管理案例分析 5、企业库存管理 入库管理 物料存储 出库管理 6、物料盘点 盘点的目的 盘点常见方法一览表 六大盘点实用方法 盘点八步骤 呆废料处理的途径与措施

查看详情>> 第一单元、一线督导管理干部角色认知与定位 1、一线干部自我角色认知 2、一线干部的多重角色 3、一线干部的重要作用 4、现场管理到底管什么 5、一线干部日常管理事务探究 6、一线干部权限 7、优秀一线干部的心态要求 8、优秀一线干部的素质要求 9、优秀一线干部的技能要求 10、一线干部与执行力 11、对督导的技能要求 12、不同管理层的督导技能权重比例 13、督导者的五项条件 14、督导者取得成功的六大法则 案例讨论：一线干部的定位和自我画像 案例讨论：如何才能成为一名优秀的一线干部 第二单元、工作教导技能训练 1、教导的含义、重要性和好处 2、优秀教导员的三大特质 3、上司VS教导员 4、传统、低效教导方法的认识 5、高效教导VS教导时机 6、高效工作教导四步法 教导准备四阶段 1、制作训练预定表 2、制作工作分解表 3、准备所需物品 4、整理工作场所 工作教导四阶段 1、第一阶段——学习准备 2、第二阶段——传授工作 3、第三阶段——试做 4、第四阶段——考核成效 三种特殊教导方法 1、冗长工作的教导方法 2、嘈杂工作场所的教导方法 3、感觉与秘诀的教导方法 教导员入门常犯的8大错误 练习：工作分解表的制作方法 案例：3小时生产600多个废品 第三单元、员工职业生涯开发内涵及作用 一、职业生涯开发内涵 1.职业生涯规划与选择—决定你一生的职业生涯是什么？ 2.职业生涯管理的境界—你的前途在哪里？ 3.职业生涯发展的优势—为什么要进行职业生涯规划？ 二、职业生涯开发作用 1.“留”与“流” 2.解读新时代终生学习的意义 3.实现自我培训，如何让工作做得更好？ 4.工作会带给我们什么？ 第四单元：职业生涯规划 一、职业生涯规划方法与步骤 第一步：自我分析 1.自我分析内容 2.自我分析方法 3.自我分析工具选用 第二步：环境分析 1.组织环境分析 2.社会环境分析 3.经济环境分析 第三步：岗位选择 1.性格与岗位匹配 2.兴趣与岗位匹配 第四步：目标抉择 1.目标抉择的要点 2.目标的类型 3.长中短目标期限的确定 第五步：职业生涯路线选择 1.职业生涯路线选择示意图 2.职业生涯路线分析过程图 职业生涯路线与生涯发展机遇的关系 第六步：实施计划与措施 1.你的价值感在哪里？ 2.管理者的七种形态 第五单元：职业生涯发展的综合能力训练 一、员工的职业生涯发展失败原因分析 1.自信心不足 2.目标不明确 3.选错职业 4.自满自足，固步自封 5.行动不够 6.应变能力差 7.不能正法确对待他人的评价 目中无人 不善合作 情绪消极 二、调整心态， 1.开发潜能，身心互动 2.创造性潜意识学习 3.综合潜能开发方法 4.如何调整员工心态练习

查看详情>> 第一章目视化管理 目视管理概述 1、目视管理的含义 2、目视管理的作用 1暴露异常及问题； 2使员工了解应管理控制的项目； 3创造高效率的工作环境。 3、目视管理评价 1目视管理要符合以下要求： 2无论谁都能判明异常和好坏； 3能迅速判断，且判断的准确程度高； 4判断结果不会因人而异。 6目视管理水平可分为3个级别： 4、目视管理对象 1车间目视管理 2车间生产现场的对象包括质量、交货期、 3成本、安全、5S。其具体内容是： 4作业管理 5交期管理 6品质管理 7设备管理 8管路色别管理：如对相似的油或溶剂的颜色区分。 5办公室目标管理 办公室目视管理主要是信息的共有化、业务的标准化和简单化，以迅速、正确地为生产现场提供信息，并有效解决问题。具体的内容是： 1文件管理 2行动管理 3业务管理 4办公设备管理 6、颜色管理 1颜色管理的内容主要有： 2为做好颜色管理，可以具体选择以下色彩配置： 3主通道：用暗红色； 4毛坯区：用黑色； 5返修区：用中黄色； 6废品区：用大红色； 7机械设备：用浅灰或湖水绿色； 8运输设备：用桔黄色； 9叉车或起重设备〔特别是起重臂〕：用黄黑色相间； 10工位器具：用浅灰、天蓝、湖水绿； 11工具箱：外部用浅灰或湖水绿，内部用白色： 12标牌：主体可选白色，字为红色，其框可与区域色泽一致； 13墙壁：最好是白色； 12门窗：用天蓝、米黄或湖水绿； 15自来水管：用黑色色环； 16煤气管道：用中黄色环； 17蒸气管道：用大红色环； 18暖气管道：用银灰色环； 19压缩空气管道：用天蓝色环。 第二章推进6S现场管理技术 一、6S管理精要 1.6S回溯 2.6S是企业管理的基础 （1）6S是一种管理活动 （2）6S是一种管理工具 3.6S的八大目的 4.6S的八大作用 5.6S四大目标、三大原则 二、整理的推进技术 1.整理的含义、作用 2.整理的工作要领 （1）如何区分必需品与非必需品 （2）物品放置准则 3.推行整理的步骤 4.推行整理的工具：红牌作战 （1）红牌作战的目的 （2）红牌作战的步骤 三、整顿的推进技术 1.整顿的含义、作用 2.整顿的工作要领 （1）物料寻找百态图 （2）整顿三要素：场地、方法、标识 （3）三定原则：定点、定容、定量 3.推行整顿的步骤 4.推行整顿的工具：定置管理 （1）工艺流程研究 （2）人、物结合状态分析 （3）定置管理设计 四、清扫的推进技术 1.清扫的含义、作用 2.清扫的工作要领 （1）调查污染源 （2）建立清扫基准 3.推行清扫的步骤 4.推行清扫的工具：点检标准 （1）点检保养“十字”作业法则 （2）点检制的特点 五、清洁的推进技术 1.清洁的含义、作用 2.清洁的工作要领 （1）工作标准化 （2）改善意识培养 3.推行清洁的步骤 4.推行清洁的工具：改善提案 （1）改善意识 （2）改善方法 六、素养的推进技术 1.素养的含义、作用 2.素养的工作要领 （1）教育训练 （2）习惯化 3.推行素养的步骤 七、安全的推进技术 1.安全的含义、作用 2.安全的工作要领 （1）安全意识培养 （2）规范作业流程 3.推行安全的步骤 八、6S推进组织与组织方式 1.6S的组织结构 2.组织章程 3.教育培训 4.现场巡查 5.合理化建议

查看详情>> 一、ERP的概念及理论的形成 1、ERP是什么 2、ERP的形成的五个阶段 基本MRP 闭环MRP MRP-II ERP ERP-II 二、MRP物料需求计划 1、物料管理概述 物料的分类 物料管理的“三不”精髓 物料管理的5R原则 物料管理的范围 物料管理的目标 物料管理的重要性 2、MRP物料计划 MRP基本概念及内容 MRP作用与意义 MRP的处理逻辑流程 影响MRP的策略因素 产品结构文件:物料清单BOM 库存状态文件 展开数据 能力需求计划 MRP中每个项目的计算步骤 讨论：公司某产品BOM表的分析 三、物料存量控制模型 定量控制 定期控制 ABC管理法 四、物料采购计划模型 采购的作业流程 采购的类型 采购的原则 供应商管理 案例讨论：施乐公司实施即时制采购案例分析 案例讨论：本田公司采购供应商管理案例分析 五、仓储管理模型 入库管理 物料存储 出库管理 物料配送 物料盘点 盘点常见方法一览表 六大盘点实用方法 盘点八步骤 呆废料处理的途径与措施

查看详情>> 一、设备管理的基础概念——TPM概论 1、什么是TPM活动 2、TPM与企业竞争力提升 3、TPM的含义及其演进过程 4、TPM活动与设备维修的关联 5、TPM主要内容及推行组织保证 6、平均修复时间MTTR、平均故障间隔时间MTBF计算与分析 7、设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少 8、透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间 二、设备验收、调试的要求及标准 1、设备验收前的准备 2、设备开箱检验 3、安装调试三阶段 1）现场安装 2）空载试车 3）负载试机 4、设备技术文件转化与培训考核 三、全面设备运行与管理（TPM） 1、全面设备管理的推行准备 1、TPM活动导入的关键 2、TPM活动推进委员会 3、TPM活动导入的步骤 4、推行TPM的评价指标化 2、TPM的活动中心--------TPM的八大支柱 1）TPM管理的基础-----现场5S管理 2）TPM自主保全活动实务展开 为什么要推行TPM自主保全 企业实践自主保全活动7步骤 Step1初期清扫 Step2污染源及困难处所对策 Step3制定自主保养临时基准书 Step4总点检 Step5自主点检 Step6工程品质标准化 Step7彻底的自主管理 3）TPM专业保全活动实务展开 专业保全的基本观念体系 如何正确处理专业保全与自主保全的关联 建立设备专业保全运作体系 设备日常维修履历管理 实践设备零故障的7个步骤 Step1使用条件差异分析 Step2问题点对策 Step3制定计划保养临时基准书 Step4自然劣化对策 Step5点检效率化 Step6M-Q关联分析 Step7点检预知化 成功推行专业保全的要点 4）TPM改善活动实务展开 工厂设备运行中16种损失分析（Loss） 系统的改善活动-步骤与实务方法 P-M分析与P-M演练 个别改善活动的要点 TPM活动企业成功案例分享 演练:改善活动推进方法实务讨论 5)TPM信息化管理活动实务展开 设备初期档案管理体制建立 设备信息化管理系统 设备运行信息 设备故障信息 6)TPM品质保全活动实务展开 M-Q分析—品质可以预防吗？ 品质保全与TPM其他活动的关联 品质保全活动之实现零不良7步骤 7)TPM教育训练活动实务展开 教育训练的基本——OJT和自我开发 技能的简单三阶段 教育训练6STEP体系 工作指导四步骤 8)TPM安全效率改善实务展开 安全训练6STEP体系 9)事务部门效率化改善活动 四、实现TPM的七大方法 1、问题票活动 2、定点拍照 3、目视管理 4、纠错防呆机制 5、亮点和景点的制作 6、厂内参观活动 7、诊断活动

查看详情>> 第一章全面质量管理的概念 一、全员品质意识 1、何为品质 2、质量的内涵 3、质量特性 4、质量定义的演变 二、质量的重要性 1、质量可以兴国 2、质量可以兴厂 3、质量可以兴家 4、质量可以兴人 三、品质意识理念 1、树立正确的品质理念 2、破除旧的品质观念 3、12项重要的品质观念 四、质量管理的演进 1、质量检验 2、统计质量控制（SPC） 3、全面质量管理（TQM） TQM的核心之一——“三全一多样” TQM的核心之二——“四一切” 五、质量管理史中著名人物及理念 六、零缺陷质量管理核心 1、零缺陷质量管理核心之一：质量策划 2、零缺陷质量管理核心之二：质量保证 3、零缺陷质量管理核心之三：质量控制 4、零缺陷质量管理核心之四：质量改进 第二章全面质量管理的展开 一、企业质量管理组织的设置 二、全面质量管理的内容 1、质量管理的四项基本内容 1）设计过程质量管理 2）制造过程质量管理 3）使用过程质量管理 4）辅助过程质量管理 2、质量管理应用工具 1）质量功能展开（QFD） 2）统计过程控制 3）功能失效模式分析FMEA 第三章、制造现场质量管理 一、现场质量管理的含义 二、现场质量管理的基础工作 1、标准化工作 2、质量信息工作 3、计量工作 4、质量责任制 5、质量教育工作 三、现场质量管理的关键——6S管理 四、现场质量管理的主要内容 工序因素控制（5M1E）：人、机、料、法、环、测 五、现场质量管理的任务 1、过程或工序质量控制 A、检验分类 B、检验计划的有效编制 C、检验组织架构的设置及人员分工 D、首检的控制要点 E、自检与互检的控制要点 F、专检中IQC、IPQC、QC、OQC、FQC、QA控制要点 G、检验作业指导书编制的控制要点 2、质量改进 目的：解决质量问题 步骤：PDCA 工具：QC老七大手法、QC新七大手法 新老七大手法实战训练 1）QC七大手法简介、QC七大手法常应用在哪些工序 2）检查表的制作步骤和实际应用、案例练习 3）如何利用层别对获得的数据进行分类、案例分析 4）柏拉图的起源、柏拉图的制作、案例练习 5）因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析 6）如何将因果法与5W2H分析法、8D问题解决法进行组合应用 7）制造过程稳定与否的利器——直方图制作和应用、案例练习 8）如何利用散布查找问题产生的根源、案例分析 形式：QC小组活动 第四章、零缺陷质量管理 一、零缺陷质量防错控制 1、防错法概述 2、防错法的应用 3、失误与缺陷产生的原因 4、三类检测方法 5、防错原理 6、防错的四种模式 7、防错思路与工具 8、防错应用案例 二、零缺陷源头管理：供应商的质量管理 1、如何深刻理解供应链的定义与作用 2、采购政策的作用与控制要点 3、新供应商选择与评估的控制要点 4、老供应商评估的控制要点 5、供应商过程管理的控制要点